“No somos low-cost, simplemente adaptamos el modelo de venta a algo más moderno”

-Nuestra meta es llegar a los 7,5 millones de pasajeros en 2021. Nos programamos y nos propusimos eso cuando hicimos el cambio de modelo de negocio, en ese momento movíamos casi 5 millones de pasajeros.

Para poner un número franco, debemos crecer alrededor del 5% en oferta, o sea el número de sillas. Y queremos crecer un 8% en pasajeros, eso es nuestro ideal.

 

-¿Y en ocupación?

-El factor de ocupación acumulado de enero a abril de este año es del 84%, son cuatro puntos más que en 2017. El año pasado estábamos en 80%, hemos impulsado un poco más de ocupación con mayor número de pasajeros, por eso la oferta sólo crece el 5% y los pasajeros crecen el 8%, o sea estamos llenando más los vuelos, hemos sido más eficientes en este proceso.

 

-¿Cómo lograron esa eficiencia?

-Hace un año, en junio de 2017, hicimos un cambio estratégico del modelo de negocio de todos los mercados domésticos donde operamos, que lo que hizo fue plantearle al cliente que pueda armar su viaje según sus necesidades y que tiene que pagar únicamente por el servicio que va a pagar. Esto es un proceso de educación del pasajero muy importante donde tenemos que enseñarle a comprar así. Esto no es ninguna novedad, a nivel global existe en todas las aerolíneas tradicionales en Europa y en Estados Unidos que han adoptado este modelo de dividir esta oferta de valor al cliente y que sólo compre lo que necesita, nosotros simplemente estamos siguiendo esta tendencia. La conversión de las aerolíneas a este modelo nos va a facilitar la educación al pasajero, porque prácticamente una gran parte de la industria va a estar vendiendo bajo el mismo esquema.

 

-¿Qué viene con relación a la flota? ¿Sumarán más aviones para la operación en Colombia?

-Latam en el tema de inversión en flota es una compañía bastante flexible. Los incrementos de aviones que se hacen en cada mercado dependen de cómo evolucione y se desarrolle la demanda del país, entonces en la medida que vemos que el mercado crece, que los aviones se nos llenen, que haya más oportunidad de traer más activos para tener más frecuencias, los vamos a agregar. Para completar los 7,5 millones viajeros necesitamos tener más aviones, los que hoy tenemos están dimensionados para mover 5,5 millones de pasajeros. Nosotros esperamos que de aquí al cuarto trimestre de este año estén llegando otros aviones más a este mercado, pero luego habrá que agregar otros para lograr el crecimiento y llegar a las metas previstas. Hoy operamos en Colombia con 16 aviones fijos y para 2021 esperamos tener de 18 a 20 aviones.

 

-¿Cómo les ha ido con la ruta Medellín-Lima?

-Es una ruta nueva que se abrió el 26 de marzo, viene siguiendo el plan de negocio que tenía diseñado, ha presentado el resultado esperado y confiamos que la ruta se siga consolidando y podamos ir agregando frecuencias. Un buen ejemplo es que la ruta que abrimos hace un año y tres meses, Lima-Cartagena, la iniciamos con cuatro frecuencias y ya tenemos seis. Esperamos que lo mismo pase con la ruta Medellín-Lima.

 

-¿Qué otras rutas se están contemplando para lo corrido del año?

-Nosotros estamos en constante evaluación de rutas nuevas, obviamente eso hace parte de nuestro plan estratégico y requiere de confidencialidad, pero siempre estamos mirando las oportunidades y clasificamos esperando poderlas capitalizar, ya sea a mercados domésticos como internacionales.

Por ejemplo, el año pasado abrimos cuatro nuevas rutas nuevas domésticas, con Medellín-Barranquilla y Medellín-Santa Marta; Cartagena-San Andrés; y Cali-Cartagena. Para lograr el crecimiento necesitamos una combinación tanto de rutas domésticas como internacionales que alimenten el mercado.

 

-¿Cuál es la posición de la compañía frente al creciente arribo de las low-cost en América Latina?

-Hoy en día las aerolíneas de bajo costo representan la amenaza más grande para las aerolíneas tradicionales, son obviamente modelos de negocio disruptivos que vienen con la propuesta de bajar los precios en el mercado. En el proceso nos preparamos para recibirlas, nos gusta que haya más competencia, así que cambiamos el modelo de negocio hacia uno donde el pasajero puede ir y escoger cómo quiere volar y cuáles son los servicios que quiere recibir durante la experiencia de vuelo, eso nos ayuda a reducir costos y a mostrar al pasajero tarifas mucho más baratas. Estas aerolíneas llegan al mercado de segmento bajo, que es el que más crece, pues en estos países es donde la clase media ha empezado a surgir y a ser más importante de lo que ha sido antes, así que nosotros tenemos que ser capaces de participar en parte del crecimiento que tiene el mercado en la base.

 

-En este nuevo modelo, ¿cuál ha sido la respuesta del mercado al servicio de venta de alimentos y bebidas a bordo de vuelos domésticos?

-Hay de todo. Está el cliente al que no le importa porque no consumía lo que le dábamos, los que están dispuestos a comprar, los que se quejan de que antes se les daba gratis el agua o el café. Hay otros que lo agradecen porque no siempre lo que uno quiere en su viaje le provoca; a veces desea una cerveza o un sándwich. Lo que nosotros le abrimos acá es la posibilidad de poder escoger qué quiere durante su vuelo. Hemos visto cómo los niveles de satisfacción de nuestros clientes han evolucionado y mejorado en la medida en que el modelo de negocio se va estabilizando.

 

-¿Las quejas han aumentado o se han reducido?

-Cuando hicimos el cambio de modelo aumentaron, pero ha venido disminuyendo hasta estabilizarse. Eso es lo que nos deja tranquilos, que vuelve y se recupera el nivel de satisfacción. Hay muchas cosas que impactan en la satisfacción y una de ellas, tal vez la que más pesa, es la puntualidad y es donde nosotros más trabajamos. Según las cifras de abril estamos en el primer lugar de cumplimiento.

 

-¿En qué se diferencian de las aerolíneas de bajo costo?

-No somos low-cost, simplemente adaptamos el modelo de venta a algo más moderno, ocurre en otros mercados más desarrollados. Uno de los diferenciales más importantes que tiene una aerolínea tradicional contra una aerolínea de bajo costo es el entretenimiento a bordo, en nuestro caso es una plataforma electrónica en la misma pantalla del consumidor.

Luego viene el programa de viajero frecuente que es el otro diferencial, ahí nosotros tenemos una propuesta de valorar al pasajero a partir del canje.

 

-¿Cómo les va con LatamPass?¿Qué papel juega oneworld dentro de los planes de crecimiento de la compañía?

-El cliente acá puede cambiar sus millas y siempre hay disponibilidad para hacerlo, en eso basamos nuestra estrategia de viajero frecuente. Ya tenemos 1.700 millones afiliados al programa y más o menos unos 250 mil redimiendo millas. Tenemos aliados muy importantes como el grupo Aval.

Al hacer parte de la alianza oneworld obviamente todas las millas que se acumulan en Latam se pueden canjear en cualquiera de los aliados. Son 13 aerolíneas a nivel mundial.

 

-¿Cómo considera que es la relación de la aerolínea con el canal de distribución, especialmente los agentes de viajes?

-Nosotros tenemos una muy buena relación con las agencias, estamos convencidos de que hay que trabajar con ellas para lograr llegar a todo el mercado. Éste ha cambiado mucho y la dinámica online han hecho que aparezcan una cantidad de jugadores, cambiando el modelo de negocio a las mismas agencias. Es a través de ellas que nosotros también logramos nuestras herramientas de crecimiento, por ejemplo, hoy por hoy las ventas directas nos representan alrededor del 48% del total y el 52% es a través de agencias de viajes.

 

-¿Qué acciones tiene Latam para el cuidado del medio ambiente? ¿Tienen previsto emplear biocombustible?

-Que los aviones consigan otra fuente de energía para volar no es tarea de nosotros sino de los fabricantes. Nosotros como aerolínea vamos hacia otras estrategias que tienen que ver con tratar de reducir al máximo los consumos, con ir por el lugar más eficiente para cubrir una ruta y así generar menor consumo. Mantenemos actualizada la flota, porque los aviones nuevos son mucho más eficientes que los aviones viejos. Una de las razones por las cuales el sistema de entretenimiento nuestro es a través de una app y no con pantallas, es porque eso agrega peso al avión, y cuando el avión pesa más consume más combustible. Otro frente que trabajamos es el de la compensación de emisiones de carbono; al final quemamos combustible y es inevitable en este negocio, por eso la operación está gravada con un impuesto al carbono así que compramos bonos de carbono para compensar toda nuestra operación. Latam es una aerolínea 100% neutra porque todas las emisiones que generamos tanto en tierra como en aire las compensamos a través de bonos.

 

-Hablando de impuestos, ¿cómo ven las cargas tributarias que se han planteado para el sector aéreo?

-La carga impositiva para el tiquete aéreo es alta cuando se la compara con otros países, acá hacemos cálculos de que la tasa de los impuestos dentro del valor de un ticket doméstico pesa alrededor del 30% al 35% de su valor, y lo que le pedimos a los gobiernos que siguen es que tienen que dejar de vernos como un sector para hacer recaudo, hay impuestos locales y nacionales. Hacemos un llamado para tener impuestos razonables comparados con la misma industria en otros países, una tasa razonable varía según los mercados, pero está entre el 10% y el 20%. Al haber más carga impositiva eso va a desacelerar la demanda, y en la medida en la que se desacelera, hay un efecto secundario para todo el sector y la economía en general.

TURÍSTICO VS. CORPORATIVO

En Colombia la vocación es turística, Latam es el segundo operador del mercado, con cerca del 22%. Los esfuerzos de crecimiento han sido alrededor de rutas turísticas como San Andrés, Cartagena, Cali y Medellín. La oferta es 70% turística, 30% corporativa.