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Entrevista

“Continuando con nuestra mentalidad innovadora y de reinvención, decidimos transformarnos en una cadena multimarca”

Tras la adquisición de Occidental Hotels & Resorts, Barceló Hotel Group emprendió su estrategia de reposicionamiento como firma hotelera. Fernando Gutiérrez, su director comercial en Sudamérica, habló con La Agencia de Viajes Colombia acerca de este nuevo ciclo de crecimiento y expansión, que se suma a las más de ocho décadas que ostenta el grupo turístico español en el mercado global. Una diversificación más clara, especialización por segmentos y anticipación a los requerimientos de los huéspedes, son las principales herramientas para la construcción y consolidación de las marcas que integran el portafolio de este jugador.

-Ya son 85 años de trayectoria. ¿Cuál es la dimensión del Grupo Barceló?
-Son muchos años de trayectoria en crecimiento continuo, apostando siempre a nuevas propiedades y a nuevos destinos; consolidándonos básicamente, y en lo que refiere a mi área, en Centroamérica y Caribe. Buscando diferentes áreas de negocio, no solamente el vacacional sino también el corporativo, con hoteles en las principales capitales centroamericanas. Hoy, continuando un poco con nuestra mentalidad innovadora y de reinvención, a partir de la compra por parte del grupo Barceló de la cadena Occidental Hotels & Resorts, decidimos transformarnos de una compañía monomarca a una cadena multimarca. De allí, que hoy es Barceló Hotel Group comprendiendo las marcas Royal Hideaway, Barceló Hotels & Resorts, Occidental Hotel & Resorts y Allegro. En consecuencia, esto nos va a permitir posicionar propiedades de diferentes características de acuerdo también a las experiencias que cada hotel le brinde al pasajero. Es lo que estamos comunicando durante este año, porque ya es efectivo e inmediato; el mercado en general debe saber que desde ahora y el año que viene van a haber hoteles con nuevas marcas.


-¿De cuánto fue la inversión para llevar a cabo esta transacción?
-La inversión no la puedo decir porque hay que tener en cuenta que no solo fue la compra de Occidental, sino además lo que se invirtió para dejar esos hoteles en línea con lo que el grupo quiere. Barceló apuesta por tener una marca de calidad, que siempre lo ha sido; por eso, cuando se compró la cadena Occidental, significó una inversión muy potente para dejar esos hoteles a la altura de Barceló Hotel Group.


-Con las cuatro marcas, ¿cómo queda configurada la oferta hotelera del grupo?
-Los Royal Hideaway, que es la marca de lujo, son los menos,; después Barceló Hotels & Resorts, que comprende a los grandes complejos y algunos hoteles emblemáticos que nos interesaba particularmente por el destino, como el caso de Aruba, que no es de 2.000 habitaciones pero que sí queríamos que se identificara con la marca, pues es un hotel de playa y en un destino que para Barceló es nuevo. Luego la cadena Occidental de Hoteles, que es un poco la experiencia que va a transmitir a ese pasajero, quien encontrará un hotel simple, de fácil acceso, con un tratamiento muy cercano y entendiendo que está dirigido al público familiar. Y por último Allegro, conformada por hoteles con mucha energía, apuntando a un público joven. Lo que buscamos con esta apertura multimarca es que cada una transmita al cliente lo que le va a dar y que cuando esté buscando un hotel divertido, alegre, con música, lo pueda conseguir dentro de esas marcas; que sepa cuál es el indicado y que reciba la experiencia por la cual está lo comprando o asistiendo. Así las cosas, Barceló tiene presencia en 20 países con más de 33 mil habitaciones distribuidas en 109 hoteles.


-A nivel Caribe, ¿cuántos hoteles sumó la compra de Occidental a Barceló?
-Se sumaron 12 hoteles en el Caribe. Entre estos puedo destacar al Royal Hideaway ubicado en Playacar; el Occidental Hotel El Embajador en Santo Domingo, el cual se convierte en un Royal Hideaway; el Allegro Playacar; el Allegro Cozumel; el Occidental Cozumel; el Occidental Punta Cana y el Occidental Aruba, que pasa a ser Barceló Aruba.


-Uno de los focos del grupo será el de entrar con hoteles de ciudad en Centroamérica. ¿Cuáles son los proyectos que vienen para esta región?
-El último hotel que se incorporó fue en San Salvador, pero tenemos hoteles en Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Santo Domingo, Cuernavaca, Querétaro, Puebla y Panamá. La apuesta es un crecimiento a nivel de las capitales, con hoteles más corporativos y no tan vacacionales.


-¿Qué análisis hace en la diversificación de los destinos del Caribe para encauzar el tráfico emisivo hacia los hoteles de la cadena?
-Ese es el motivo de nuestra existencia. Nosotros estamos muy sujetos a lo que pase con las compañías aéreas, porque son las que proporcionan el traslado, es decir, si el día de mañana deciden no volar más a Punta Cana, por más esfuerzo que hagamos no los podemos llevar; es un trabajo mancomunado. Ya en el destino, buscamos la diferenciación. Barceló es una marca que tiene un prestigio bien ganado por su servicio, atención, gastronomía y entretenimiento. Nuestro principal medio publicitario es el boca a boca; en eso estamos y apuntamos a ir mejorando paulatinamente. Hay que sorprender al huésped, es lo que pretendemos, es la forma de comercializar dentro de los hoteles, naturalmente dentro de tarifas razonables, pero también haciéndole entender a la gente que hay cosas que no se ven, como los procesos de auditoría de calidad que nos representan un costo. No confundirse con tarifas baratas y sí preocuparse de que las prestaciones del hotel estén de acuerdo a lo que el huésped quiere.


-¿Cuáles son los valores a destacar y que el cliente va a percibir?
-A nivel de personal, es la capacitación. Hay diferentes grados y en distintas áreas, pero un personal que pueda decidir en el momento determinado un tipo de acción frente a un huésped es muy difícil de encontrar, sobre todo en la hotelería masiva. Que alguien pueda ver que si un huésped, por ejemplo, tiene preferencia por algún plato y al otro día cuando está sentado en la mesa se le sirve lo que había pedido antes, es un plus que sorprende. El trabajo también sobre la parte gastronómica es importante, con los mejores chefs e insumos, y todo esto genera que uno realmente pueda lucirse. Y en la parte de edificación, se trata de que todo funcione muy bien y que sea un poco la "isla de la fantasía", que es lo que el huésped busca. Además hago hincapié en la animación, pues Barceló tiene teatros en sus hoteles, donde presenta obras hechas por profesionales y tipo Broadway, con shows muy elaborados. Cabe anotar que fuimos pioneros del "all inclusive", cosa que conocemos muy bien. Entre tanto, también se está trabajando en el relanzamiento de la web del Grupo, donde cada una de las marcas tendrá su propio microsite.


-¿Cómo están posicionadas las marcas ante el cliente final?
-De hecho tenemos que hacer un reposicionamiento de marca. Primero, porque hay cambios en muchos hoteles, y segundo porque queremos que el cliente perciba la mano de Barceló en esas marcas. Buscamos que el huésped que tenía una idea de Occidental sepa que lo que estaba bien, va a estar mejor.


-¿A partir de qué fecha los hoteles de Occidental quedan en su totalidad bajo la sombrilla del grupo hotelero?
-La mayoría ya están porque se compraron el año pasado, y durante todo 2016 se estuvo trabajando en los hoteles con obras, haciendo las nuevas habitaciones, restaurantes y áreas de servicio, etc., así como preparando al personal.


-¿Eso significaría alguna evolución a nivel de identidad corporativa?
-El más significativo es que ahora aparece Barceló Hotel Group, que también es una compañía gestora de establecimientos hoteleros. Tener varias marcas nos permite ampliar nuestra cartera de hoteles. Los logos se modernizaron y están muy asociados al tema de experiencias.

FUENTE: continuando-con-nuestra-mentalidad-innovadora-y-de-reinvencion-decidimos-transformarnos-en-una-cadena-multimarca

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