Congreso Nacional de Anato 2026: empresas del nuevo turismo

“Cuando todos hacemos lo mismo, el mercado no percibe una diferencia clara de por qué elegirnos”, explicó Gauna. Destinos similares, itinerarios replicados, promociones y mensajes como “viajes a la medida” reducen la diferenciación y llevan al cliente a comparar por precio, conveniencia o disponibilidad, una dinámica especialmente desafiante para las empresas que no compiten mediante grandes volúmenes.

Especializarse para dejar de competir por precio

Gauna distinguió tres espacios dentro del mercado: turismo masivo, lujo y turismo experiencial, cada uno con una lógica de negocio diferente. El primero se mueve principalmente por volumen, distribución y eficiencia; el segundo, por significado, acceso y altos niveles de personalización; mientras el tercero encuentra su valor en la curaduría, el conocimiento y la conexión con las personas.

Esta diferenciación resulta especialmente relevante para las agencias pequeñas y medianas. Intentar competir bajo la misma lógica de grandes plataformas como Booking o Airbnb las enfrenta a empresas con capacidades, presupuestos y escalas muy diferentes. Por ello, Gauna planteó la especialización como una estrategia de crecimiento: no se trata de cerrar oportunidades, sino de “convertirse en la mejor opción para alguien”.

Para lograrlo, identificó cuatro caminos: destino, temática, tribu o conocimiento experto. Una agencia puede dominar un territorio; concentrarse en intereses como gastronomía, naturaleza o avistamiento de aves; atender segmentos específicos, como nómadas digitales o mujeres que viajan solas; o desarrollar productos ligados a disciplinas como fotografía, arqueología o buceo.

Estas variables también pueden combinarse para construir propuestas más precisas. Una empresa dedicada a experiencias de reconexión en la Sierra Nevada de Santa Marta o a rutas ancestrales y culturas originarias en La Guajira comunica con mayor claridad su especialidad que otra que simplemente afirma vender naturaleza o servicios turísticos en esos territorios.

La elección tiene una consecuencia directa sobre la percepción del cliente: cuanto más generalista resulta una marca, más comparable se vuelve. Una especialidad claramente definida, en cambio, facilita que el viajero identifique qué hace diferente a la empresa y por qué podría ser la alternativa adecuada para su viaje.

Una marca humana para generar confianza

Definir una especialidad es solo una parte del proceso. En un entorno dominado por redes sociales, videos cortos, anuncios, influenciadores y contenidos creados con inteligencia artificial, las empresas turísticas también compiten por la atención y la confianza del viajero.

Gauna aclaró que humanizar una marca no significa convertir a sus responsables en influenciadores ni exponer su vida privada. La tarea consiste en hacer visible quién está detrás del negocio mediante tres componentes: rostro, autoridad y evidencia.

El primero supone contar con una persona reconocible vinculada a la empresa, ya sea el fundador, un guía, un socio u otro integrante estable del equipo. La autoridad surge del conocimiento compartido con criterio y constancia, mientras la evidencia se construye mediante reseñas, testimonios, calificaciones y contenidos generados por clientes que realmente vivieron la experiencia.

En este punto, Gauna diferenció los mensajes turísticos genéricos de aquellos que demuestran conocimiento. Decir que Colombia tiene paisajes extraordinarios puede hacerlo prácticamente cualquier empresa; advertir a un viajero con solo siete días que combinar Caribe y Amazonía podría restarle demasiado tiempo a la experiencia refleja criterio y conocimiento del producto.

Como ejemplo mencionó Hablemos de Escocia, operador receptivo del que es socio estratégico y que reúne una comunidad superior al medio millón de personas. Su posicionamiento se ha construido a partir de un rostro reconocible, más de 2.000 publicaciones en Instagram, pódcast, libros y contenido generado por viajeros.

La suma de estos elementos tiene un efecto comercial: la confianza acumulada hace que la venta no tenga que comenzar desde cero, pues el viajero llega a la conversación con referencias previas sobre el conocimiento, la trayectoria y la credibilidad de la empresa.

Marketing, ventas y servicio deben trabajar conectados

La tercera transformación está relacionada con la organización interna. Para Gauna, realizar muchas tareas no significa contar con una estrategia comercial. Publicar contenidos, cotizar, pautar o negociar con proveedores son acciones necesarias, pero solo generan aprendizaje cuando forman parte de una estructura conectada.

El especialista organizó esa estructura alrededor de cuatro funciones: atraer, nutrir, convertir y servir. La primera busca llegar al perfil que mejor encaja con la propuesta; la segunda construye una relación con ese potencial cliente; la tercera acompaña su decisión de compra; y la última debe procurar que una buena experiencia derive en reseñas, recomendaciones y nuevos viajeros.

Para que ese circuito funcione, marketing, ventas y servicio necesitan intercambiar información constantemente. Ventas conoce las preguntas, objeciones y razones de compra; el equipo que atiende al viajero descubre qué aspectos de la experiencia valora realmente; y marketing puede utilizar ese conocimiento para ajustar sus mensajes y atraer perfiles con mayores posibilidades de conversión.

Gauna cuestionó, en ese sentido, la venta reactiva que comienza con una consulta por WhatsApp y deriva inmediatamente en el envío de numerosas cotizaciones. El problema no está en cotizar, sino en sustituir la conversación por un listado de alternativas y dejar que el cliente tome solo una decisión para la cual acudió precisamente a un profesional.

Escuchar esas conversaciones también ayuda a contrastar las hipótesis de la empresa con lo que el mercado realmente expresa. Objeciones, motivos de compra, comentarios y reseñas constituyen información comercial que puede utilizarse para ajustar productos, mensajes y procesos.

La inteligencia artificial entra en esta estructura como una herramienta para acelerar ese aprendizaje. Entre sus usos, Gauna mencionó el análisis de un mayor número de llamadas comerciales, la creación de contenidos, la identificación de mensajes que atraen a los clientes adecuados y la documentación de tareas y procesos internos.

De esta manera, las “empresas del nuevo turismo” se construyen sobre tres pilares conectados: especialización para diferenciarse, humanización para generar confianza y estructura para aprender de cada interacción. La ventaja, concluyó Gauna, no está en acumular más acciones, sino en lograr que cada contenido, conversación, venta y experiencia entregue información que ayude a tomar mejores decisiones.