El impacto de las personalidades en la negociación

El proceso de negociación es una vivencia muy orientada a las personas. Además de comprender las metas, necesidades y deseos de la otra parte, el buen negociador trata de comprender las características relevantes de la personalidad del individuo o los individuos que tiene enfrente.
Las actitudes, las opiniones, las emociones y el temperamento afectan las acciones del comportamiento. El conocimiento de estas características permite al gerente "leer" y comprender al lado opuesto, lo que resulta una valiosa herramienta de planificación y de operación en las negociaciones.
Los cuatro tipos de personalidad que puede encontrar el gerente en la mesa de negociación son:
• El buscador de poder: orientado a las tareas y los resultados, busca retos y oportunidades. Su actitud es potencialmente de confrontación; es un buen tomador de decisiones.
• El persuasivo: extrovertido, orientado socialmente, ambicioso y duro bajo un manto de amabilidad, simpatía y afabilidad. Oponente peligroso en la mesa de negociaciones.
• El confiable: sólido, cumplidor, seguro en ámbitos cómodos y resistente a los cambios abruptos. Depende de los antecedentes para tener confianza en la toma de decisiones.
• El restringido: carece de confianza en sí mismo, poco decidido e introvertido, requiere un entorno protector. Es probable que ceda bajo presión.
El grado en que un gerente tenga la capacidad para comprender y dirigir a la gente con éxito será determinante para que salga airoso de cualquier negociación.

TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN.
Los gerentes implicados en un proceso de negociación entre grupos pueden emplear una serie de tácticas de negociación específicas. Algunas de las que más se utilizan son las siguientes:
• El equipo del "bueno" y el "malo": habitualmente podemos ver o leer en una serie policíaca o de detectives la puesta en marcha de esta táctica. El integrante que hace de "malo" por parte del grupo negociador aboga por posiciones tan disparatadas que cualquier cosa que lo que dice el "bueno" suena razonable.
• La oferta tentadora: esta táctica implica obtener una concesión o ventaja adicional después de haber llegado a un acuerdo. Un ejemplo sería la solicitud de un puesto de trabajo adicional por parte de un gerente después de que su grupo y otro llegan a un acuerdo sobre la división de responsabilidades respecto a las tareas.
• La resolución conjunta de problemas: un gerente nunca debe suponer que cuanto más gane una parte, más pierde la otra, ya que pueden existir alternativas posibles que aún no se hayan tenido en cuenta.
• La fuerza de la competencia: los negociadores astutos utilizan a la competencia para hacer creer a sus oponentes que no les necesitan. Un gerente de línea puede usar esta táctica mediante la amenaza de que su grupo se procurará servicios externos si el departamento corporativo no cumple con sus pedidos.
• La división de las diferencias: puede ser una técnica útil cuando los dos grupos llegan a un punto insoluble. Sin embargo, los gerentes deben tener cuidado cuando el otro grupo ofrece dividir la diferencia muy pronto porque puede significar que ya consiguió más de lo que merecía según su parecer.
• Oferta mínima: los ofrecimientos y las concesiones ridículamente bajos se utilizan seguido para reducir las expectativas del otro grupo. El gerente no debe permitir que este tipo de ofrecimiento reduzca sus expectativas o metas; y el gerente tampoco debe abandonar la negociación suponiendo que la posición del otro grupo es inflexible.
Situaciones diferentes requieren tácticas diferentes. Un gerente debe estar consciente de las opciones disponibles y tratar de comprender el razonamiento que respalda cada opción.