Buenas prácticas de administración y propiedad en hoteles de empresas de familia

• Investigar sobre el negocio: un error común es invertir los ahorros familiares sin asesorarse ni comprender el sector y el negocio. Exponer el patrimonio familiar en un ejercicio de improvisación puede pagarse caro, por lo que es aconsejable que un profesional experto acompañe en temas como estudio de mercado, concepto, segmentación y pricing, factibilidad y planeación financiera, diseño y logística operacional.

• Alinear los intereses, expectativas y motivaciones: algunos miembros de la familia tienen expectativas rentista y sólo quieren invertir sin involucrarse demasiado. Los padres desean dejar un legado a sus hijos, pero no indagan sobre sus sueños y metas. Este error muy común puede poner en riesgo el proyecto, por lo que una sesión de coaching dirigida es importante para determinar previamente los niveles de implicación y compromiso de todos los miembros.

• Dividir y separar los sistemas familia-propiedad–administración: las empresas familiares pueden tener más problemas si sus miembros pretenden participar en todos los sistemas al mismo tiempo, siendo propietarios, administrando y operando directamente, lo que traslada a la empresa las dinámicas y conflictos de la familia. Es importante evaluar si procede la contratación de un tercero, limitando así la participación de la familia a la propiedad del hotel. Un debido control a dicha administración es muy necesario.

• Establecer un gobierno corporativo: temas como compra y venta de acciones, tratamiento a la familia extendida (nueras, yernos, cuñados, etc.), nombramientos, períodos y atribuciones de los cargos, conformación de la Junta Directiva, sucesión, órganos y mecanismos de control, manejo de los recursos, planes de inversión y resolución de conflictos deben quedar por escrito. El manual de Gobierno Corporativo de Empresas de Familia de La Cámara de Comercio de Bogotá y un buen asesor jurídico son un buen punto de partida para que el negocio no termine en fracaso.

• Organizar y controlar los procesos de la empresa: la empresa familiar no puede ser sinónimo de desorden y desgobierno. Instaurar una gestión por objetivos, mediante procesos, sistemas de calidad, con auditorías, medición de indicadores, logros y desempeño, es una práctica recomendable si se quiere productividad y perdurabilidad. El desempeño de los miembros de la familia debe ser medido como un miembro más del equipo.

• Políticas de contratación, remuneración, promoción, evaluación y desvinculación del personal: sin área o sin políticas de talento humano es común ver amigos o familiares en cargos para los cuales no están preparados, con elevadas remuneraciones, malas gestiones y onerosos costos en productividad, deterioro en la moral del equipo y clima organizacional. La empresa necesita reclutar y retener al mejor talento posible, y un Manual de Talento Humano es necesario para lograrlo.

• Planear y asegurar la transmisión de mando: las sucesiones toman tiempo y por ello deber ser planeadas. Un plan de transición es necesario en los aspectos legales y prácticos. La información clave de la empresa, saber hacer, clientes, secretos industriales y demás no deben estar únicamente en cabeza del fundador, y su transmisión hace parte del Plan de Formación del Sucesor, como en las grandes corporaciones familiares.

• Innovación y cambio: no hay que tomar las decisiones de la empresa como si nunca se fuera a crecer. La buena práctica de fomentar y alentar la innovación al interior con comités interdisciplinarios es necesaria. Para ejercicios puntuales (focus group, brain-storming o brain-swarming) pueden llevarse invitados externos que brinden una visión más amplia y dinámica. Finalmente, una investigación permanente sobre entorno y tendencias asegurarán la toma de decisiones, crecimiento, innovación, liderazgo y perdurabilidad.