“Las compañías que no se ajusten al entorno, al medio y a los cambios de la sociedad estarán perdidas”

Con sus marcas bh, bs, be y EK suman 11 hoteles y 717 habitaciones en el país. Asimismo, la empresa se aventuró en negocios distintos a la hotelería, como la administración de una residencia estudiantil City U, y el manejo de cafeterías y clubes sociales.

Debido a su amplia trayectoria los directores de la cadena, Alejandro Morales, vicepresidente ejecutivo de GMH, y Juan Manuel Morales, vicepresidente financiero de la compañía, se han convertido en conocedores de la industria hotelera. Y recientemente dialogaron en exclusiva con H&N.

–¿Cómo fueron sus inicios en el sector hotelero?

–JM: Mi papá comenzó a trabajar en la hotelería en 1943, por lo que desde niños hemos vivido el negocio hotelero. Sin embargo, recién en 1968 se creó la compañía. A partir de esa fecha, nos vinculamos lentamente con mi hermano gracias a mi papá y su conocimiento de la actividad. En esa época se formó la compañía a través del Hotel Sinú de Montería y del Dann del Centro de la Av. 19; posteriormente continuamos en Ibagué. Nosotros vimos nacer la compañía, con la ventaja de que aprendimos a aplicar los principios y la ética como base fundamental. Con el tiempo vimos que teníamos que estudiar permanentemente el rubro y ajustarnos a los cambios; desde entonces hemos continuado con el mismo ímpetu y tenacidad el interés por aprender el negocio. Nuestra formación está basada en las diversas dificultades que tiene el negocio; la inversión, el manejo del recurso humano, las normas, la demanda, el cliente... Y también sobre los cambios en el negocio, lo cual que implica estar constantemente reinventándose a cuanto a las condiciones. Eso es fundamental.

–¿Qué representa la llegada de la tercera generación a la compañía y cómo le han trasmitido su conocimiento?

–JM: Estoy convencido de que la tercera generación conserva y aplica los principios éticos de la compañía. Obviamente ha nacido dentro del cambio generacional y aprendió la importancia de una herramienta para el desarrollo de ellos como personas y para el bien de la compañía.

–AM: Considero que las compañías que no se ajusten al entorno, al medio, están pérdidas. Por ello, el área comercial, de mercadeo y ventas tiene un papel fundamental en la supervivencia de una empresa. Mientras que antes nosotros le dábamos mucha importancia a la contabilidad, hoy la empresa debe liderar los temas de comunicación, si no quiere desaparecer. Esta tercera generación está entrando por ahí y así es como sigue creciendo la compañía.

–¿Qué retos trae hoy en día el viajero al que GMH apunta?

–JM: Uno de los principios de la compañía es el respeto. Al cliente hay que darle lo que se le prometió; desde cuando hace la reserva hasta el día que sale del hotel y paga su factura. Si la compañía aplica este principio, no importa el sexo, la religión ni su origen; el cliente responde positivamente.

–AM: Nos obliga a estar constantemente investigando cuáles son sus necesidades. Hoy el cliente son personas entre 25 a 45 años con un comportamiento y necesidades particulares; muy diferentes a las de hace 30 años. Hemos estado ajustando nuestros productos y estándares de servicio. Para nosotros, la inversión en tecnología es casi más importante que un baño. Un hotel que no tenga un servicio de wi-fi robusto está muerto. Si hoy no se tiene en el repertorio productos sanos, está fuera. Respecto a temas ambientales, antes eran pocos los que pensaban en eso, mientras que hoy hay huéspedes que preguntan cómo su estadía comulga con su concepto de cuidado del medio ambiente. Ahora estamos apuntando a un mercado más joven y consideramos que estamos satisfaciendo sus necesidades.

–¿Cómo se dio la alianza con Mercure y cómo ha sido la experiencia de tener el respaldo de una cadena internacional?

–JM: Cuando el mercado internacional comenzó a entrar al país se creó un panorama supremamente difícil para las compañías locales, porque no se tiene su misma infraestructura. Por ello, y pensando a futuro, nos acercamos a Accor y generamos un acuerdo macro, que no se ha terminado de desarrollar. Por ahora estamos dándole tiempo a los resultados para ver si incorporamos el resto de los hoteles. Estos matrimonios no son fáciles, pero Accor tiene la mejor disposición de lograr los mejores resultados y los canales están abiertos.

–¿Por qué creen que Colombia tiene una de las tarifas hoteleras más bajas de la región?

–JM: El problema es tan grave que los estudios internos de la compañía demuestran que hoy las tarifas están entre el 35% y el 38% por debajo de las de 2012. En nuestra opinión, esto se debe a dos factores: por un lado, un exceso de oferta que se está solucionando gradualmente, ya que la ocupación ha subido. El segundo, los canales electrónicos. Hoy el cliente potencial tiene tres o cuatro alternativas similares y elige en la que se ahorra algo. Eso nos obliga a tener siempre un sistema de tarifas a la baja.

–¿Qué tienen proyectado para los próximos años?

–JM: Tenemos la responsabilidad de generar rentabilidad a inversionistas. El tema de las tarifas nos tiene muy frenados y nos toca ser prudentes. El día en el cual las tarifas suban, las cosas irán cambiando.

–AM: La rentabilidad en el sector hotelero cayó por un problema tarifario. La apertura de hoteles ha parado porque las tasas de crecimiento de la oferta han está creciendo al 1% o 2%, mientras que en 2015 eran del 7% u 8%. Es muy difícil. Por eso estamos estudiando proyectos de acuerdo a unas formulaciones particulares en mercados objetivos, en los que el valor tarifario es importante pero no fundamental.