Marriott-Starwood: aspectos claves de la nueva estructura

-¿Cuáles son los hitos más destacados de esta integración para los clientes de América Latina?
-A Marriott la unificación le ha permitido sumar a su portfolio países clave como Argentina, donde ahora contamos con 10 propiedades, Uruguay, Paraguay, Cuba, Guatemala y St. Maarten. Y a Starwood mucho más, aportándole presencia en destinos del Caribe donde no estaba. Contamos así con una mejor distribución para que el huésped encuentre siempre las mejores opciones. Antes, con Starwood no nos podíamos hablar, éramos competidores. Ahora somos parte de una misma estructura.

-Muchos viajeros se preguntan qué pasará con los respectivos programas de viajeros frecuentes.
-El mismo día en que se concretó oficialmente la compra de Starwood, activamos un link que alineó a los tres programas de lealtad involucrados, SPG - Starwood Preffered Guest, Marriott Rewards y The Ritz-Carlton Rewards, permitiendo acumular y redimir puntos entre ellos respetando la categoría de cada miembro.
De hecho, a los siete minutos de haberse cerrado la operación, un cliente asiático de SPG ingresó a Marriott Rewards, redimió sus puntos, emitió su certificado y esa misma noche se alojó gratis en Osaka, Japón.
La tecnología es fantástica. Hay aerolíneas que tardaron años en unificar sus programas y nosotros pudimos hacerlo en instantes.
A futuro va a existir un único programa, seguramente dentro de los próximos 12 o 18 meses. Es una cuestión de sistemas y contratos. Pero lo importante es que los beneficios ya están vigentes y al alcance de todos los miembros de cualquiera de los tres programas.
Como valor agregado a esta integración, estamos sumando los beneficios de SPG Pro a los clientes corporativos de Marriott. Ahora, podemos sentarnos con los principales organizadores de congresos y convenciones para asegurarles que pueden hacer los mejores eventos durante los próximos 10 años sin necesidad de repetir sedes.

-A primera vista 30 marcas hoteleras pueden parecer mucho. ¿La idea es mantenerlas o consolidar algunas?
-En este sentido no habrá cambios. Marriott compró a Starwood consciente de que uno de sus grandes atributos pasa por sus marcas, en muchos casos innovadoras y con interesantes particularidades, como W y Aloft.
La idea que es que cliente puede elegir la marca que más le guste en el mercado que más le convenga. Y por el lado del inversor, apuntamos a que tenga la posibilidad de elegir más opciones.
Antes de la adquisición Marriott tenía 19 marcas, bastantes por cierto pero necesarias. A través de Delta Hotels en Canadá y Protea en África, por ejemplo, pudimos acceder a mercados importantes de manera directa; mientras que expandiendo AC Hotels, la marca netamente europea de Antonio Catalán, plantamos una bandera diferente en tres puntos de Estados Unidos, en Guadalajara y Querétaro, México; y en Barra da Tijuca y Puerto Maravilha, Brasil. Además, muy pronto estaremos abriendo un AC by Marriott en Santiago, Chile, al tiempo que se están terminando de construir dos establecimientos en Colombia.

-¿La hotelería independiente también tendrá su lugar en la nueva estructura?
-Definitivamente. De hecho muy pronto se vienen dos hoteles Tribute Portfolio en Argentina, uno en Arelauquen, Bariloche, y otro en Mendoza. Al igual que la marca Autograph, es nuestra solución para aquellos hoteles que quieren mantener su alma independiente, pero participando de un excelente sistema de distribución comercial. La mejor respuesta que se le puede brindar a propiedades que ostentan características especiales y que no encajan en otras marcas.

-¿Qué va a pasar con las respectivas estructuras de ventas y marketing para la región?
-El hecho de haber crecido más del doble nos ha permitido incorporar nuevos talentos. Ahora, Alan Duggan, anterior vicepresidente regional de Ventas de Starwood, pasa a ser mi mano derecha, mientras que el organigrama pasa a dividirse en cuatro regiones que tendrán sus respectivos vicepresidentes. Son México, Caribe, Centroamérica y norte de Sudamérica, con Venezuela, Ecuador y Colombia; y resto de Sudamérica.
Está claro que la adquisición no solo nos ha permitido incorporar más hoteles y mejorar la distribución, sino también sumar talentos que nos van a permitir crecer aún más.

-¿Se mantendrán los lineamientos de siempre con el canal de distribución?
-Todo proseguirá sin cambios. Nuestras ventas se producen en cerca del 30% por medio de la intermediación de agentes de viajes y operadores mayoristas, otro porcentaje similar es tráfico corporativo y lo que queda son grupos. Es un volumen muy bien balanceado que pensamos respetar y cuidar.
Además, tenemos muchos destinos que siguen siendo algo exóticos para nosotros y el canal es muy importante para que nos ayude a venderlos. Es un brazo que expone el producto de manera continua ante el cliente, algo imposible para nuestra fuerza de ventas.
Nuestra compañía siempre le ha dado prioridades a todos los canales con la garantía de que el cliente va a encontrar el mismo producto y tarifa en todos los lugares.
Quizás este comentario sea más para una charla de café, pero lo cierto es que percibo que es cada vez más difícil saber quién es quién en el mercado, ya que es usual ver a operadores metiéndose en el negocio del receptivo o del minorista. Y esto a nosotros, los hoteleros, nos incomoda y nos hace difícil definir las reglas del juego. Creo que es un desafío interesante que tiene que ver con la evolución.

-¿Lo mismo cuadra para las OTAs?
-En Marriott consideramos que las agencias online le dan una solución importante al cliente. Constituyen un canal de distribución significativo que queremos mantener. Por tal motivo el año pasado renegociamos el contrato con Expedia y luego hicimos lo propio con Booking.com.
Sin embargo, también queremos que los clientes se sientan privilegiados al elegir Marriott.com para sus reservaciones. Estos son los dos mundos en los que estamos trabajando.
Además, la región cuenta con otros jugadores online que van creciendo y dando respuestas. La estrategia es tener conectividad también con ellos. El camino es el que siempre repito: que el cliente escoja en que vidriera comprar, pero que compre siempre Marriott.

-¿Qué valor le asigna Marriott al capital humano?
-La nuestra es una empresa familiar que trabaja para un solo individuo, el señor Marriott, que tiene principios fantásticos sobre los recursos humanos. Una persona que nos transmite una cultura que desde hace 87 años siempre pone a los trabajadores en primer lugar.
Bill Marriott tiene la premisa de que cuidando a los asociados ellos cuidan de los clientes, y estos siempre regresan. Actuar con integridad, valorar el recurso humano y abrazar el cambio son sus premisas. ¿Quién no se quiere subir a un barco con estos pilares, que son de verdad y evidentes?
Y eso es lo que nos diferencia de los competidores. Todos le compramos la alfombra o el agua al mismo proveedor, pero nuestros asociados son los que marcan la diferencia.