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NDC: ¿El peor de todos los miedos?

El NDC está, por primera vez en la historia de la comercialización turística, impulsando la discriminación entre los canales.

No es su finalidad ni para eso se inventó, pero como ya dijimos, el problema no es de qué se trata el NDC (New Distribution Capabilities), sino cómo se lo utiliza. Por primera vez en la historia de la comercialización turística, se está produciendo una clara y alevosa discriminación entre los canales. En muchos casos, comprar un ticket vía GDS hoy, resulta más caro que comprarlo directamente en una compañía aérea, vía una plataforma NDC. Dicho de otro modo, el costo que la venta vía GDS tiene para las líneas aéreas y que antes estaba “incluido”, las compañías lo están transfiriendo al pasajero.

Y esto sin considerar que NDC está permitiendo, claramente, un nuevo espaldarazo a la venta directa. El ejemplo más claro de eso es American Airlines. Pero vamos por partes.

En el comienzo, no existía NDC

En un principio, las agencias de viajes eran los socios ideales de las compañías aéreas. Las pequeñas empresas, a su costo de manutención (alquiler, mobiliario, personal, etcétera) comercializaban tickets aéreos. Sin su presencia, las compañías aéreas habrían quedado limitadas a un determinado número de bocas de expendio (sus propios locales).

La venta remota y directa, asomó con fuerza recién en los 50, cuando apareció la tarjeta de crédito y fue posible pagar de modo remoto. Los call center (un concepto desarrollado por Henry Ford), pudieron vender tickets y cobrarlos en la misma operación.

Las sucesivas crisis del sector aerocomercial, llevaron a que muchas aerolíneas redujeran sus estructuras, cerrando sucursales y locales comerciales: la venta vía agencias de viajes llegó a su esplendor en esos momentos.

Recién en el 2000 y con el despunte de Internet, la venta directa volvió a tomar fuerza: el propio pasajero podía comprar su ticket en la web, sin pasar por una agencia ni visitar el local de una aerolínea.

En toda esta evolución, nunca hubo discriminación entre los canales: las tarifas y condiciones a las que accedía el pasajero personalmente, vía telefónica, a través de una agencia de viajes o por Internet, eran las mismas. De hecho, la desaparición de la comisión y la aparición del fee de gestión para reemplazarla, se concretó en un contexto de comprensión: el pasajero aceptó pagar por una gestión que le era evidente. Por eso, no hubo discriminación. Y siempre debemos considerar que el producto aéreo tiene una sola fuente posible que es la propia compañía aérea, es decir no existía discriminación desde la base: se vendía lo mismo, del mismo modo, en todos los canales.

El NDC como punta de lanza de la ofensiva

Hay una intrínseca relación entre la implementación del NDC y la venta directa. Si quedaba alguna duda, American Airlines se encargó de despejarla, cuando casi en simultáneo puso en operaciones su plataforma NDC y redujo muy fuertemente su departamento de ventas. Se trata de un “realineamiento de la fuerza de ventas de la aerolínea”. “American Airlines está cambiando su estrategia de ventas para enfatizar las reservas directas”, declaró Robert Isom, CEO de American Airlines. “En este momento, vemos mucho más crecimiento de las ventas directas en el último año, y seguro que algo de eso está relacionado con la pandemia. Pero también se debe a la forma en que las personas vuelan y cómo quieren interactuar con nosotros”, agregó Isom. Y sin quererlo, o adrede Isom afirmó: “Los pasajeros pueden obtener un mejor itinerario hoy, en comparación con el pasado, al tratar directamente con American porque puede controlar más el itinerario y su experiencia reservando directamente”. Bien clarito.

En paralelo, vale recordarlo, American Airlines redujo notoriamente su equipo comercial, desatendiendo de ese modo al canal de agencias de viajes, principal interlocutor.

El panorama de la discriminación

No todas las compañías aéreas han desarrollado una plataforma NDC, ni todas plantean discriminaciones. Pero hay una gran cantidad de ejemplos, como recopiló Folatur (ver recuadro), en donde vender vía GDS supone pagar un cargo extra. El GDS es, a su vez, el canal preferido de las agencias de viajes: su labor de concentrador de oferta lo ha puesto, con el paso del tiempo, en una posición central. Por eso muchas aerolíneas han hablado de una comercialización “GDS centrista”. Las agencias encuentran en el GDS todo lo que necesitan para vender a sus pasajeros. Pero, además, lo encuentran todo junto y pueden comparar: tema no menor.

Otra forma de discriminación no ha venido de la mano de un cobro extra, sino de acceso a tarifas y valores que no se pueden localizar en otros canales. Y vuelve a ser American el ejemplo. Un análisis del portal AmTrav muestra que “en un 36% de las reservas en American, se encontraron tarifas más bajas en la plataforma NDC que por las otras vías”. “Las tarifas económicas básicas, más restrictivas y más bajas de American suelen ser más baratas a través de NDC que en los canales sin acceso a NDC”, dice AmTrav. “Cuando se analizan las tarifas Economy estándar, la diferencia es del 32%. Finalmente, en tarifas Economy Flexible, pero también en Primera Clase y Primera Flexible, la diferencia entre NDC y los canales tradicionales, llegan a 93%, 82% y 88%, respectivamente. De hecho, la conclusión de AmTrav es que los clientes están pagando más caras sus tarifas a través de los canales tradicionales que no están conectados con la plataforma NDC de American”. En definitiva, American “está restringiendo muchas de sus tarifas más bajas a los canales habilitados para NDC y otros clientes están pagando más por reservar por lo canales no conectados con NDC”.

Y una tercera forma de discriminación tiene que ver con los tiempos. La tecnología NDC es nueva y requiere una adaptación de los sistemas existentes, demanda el desarrollo de APIs (Application Programming Interface) que permitan la vinculación con otros sistemas, por ejemplo, los de facturación y back office. La velocidad, los plazos terminantes de implementación de las plataformas NDC que imponen las aerolíneas, no suelen considerar todo este trabajo previo y necesario. De modo que, sin querer “quedarse afuera”, muchas agencias de viajes no logran “subirse” a los NDC porque no hacen a tiempo para conectarse. Eventualmente, lograrán conectarse, pero en el tiempo que permanezcan abajo pierden ventas y dan una ventaja competitiva a sus rivales.

Injusta y desleal, pero no ilegal

Esta situación, como lo relata Folatur, comenzó en 2015 y desde entonces, mucho se ha polemizado pero no se ha judicializado la cuestión. Y es que aunque esta discriminación pueda ser injusta y desleal (a los ojos de las agencias de viajes y los GDS), no es ilegal. Si lo fuera, ya se hubieran conocido acciones legales.

Y es que, así como las agencias cobran sus fees, como les viene en gana (lo pueden financiar, cobrar más o menos), es decir, nadie puede imponerles cómo cobrar. Nadie puede imponerles a las compañías aéreas un modo determinado de vender su producto.

Los ejemplos de discriminación

Folatur hizo una rápida recopilación de los ejemplos más notorios de discriminación en la implementación del NDC:

  • Lufthansa: Comenzó el 1° de septiembre de 2015, con el cobro de US$ 16 por ticket reservado vía GDS. El valor hoy fluctúa entre US$ 17,5 y US$ 23 por ticket, en función del GDS utilizado (una doble discriminación: por usar GDS y dependiendo de cuál).
  • Avianca: Inició el 1° de abril de 2022, un cobro de US$ 8 por segmento por reservar vía GDS y a partir de 2023 cobra US$ 8 por tramo.
  • Copa Airlines: Comenzó el 1° de septiembre de 2022 a cobrar US$ 12 por tramo reservado vía GDS. A partir del 3 de abril, se incrementó a US$ 18 por tramo. Pero, además, restringió el acceso de los GDS a su inventario.
  • Air France-KLM: Cobrean actualmente US$ 19 por tramo por usar GDS.
  • Iberia: Desde el 1° de noviembre de 2017, cobra US$ 10 por segmento por usar GDS; actualmente cobra US$ 14 por tramo en vuelos al interior de Europa y US$ 19 por segmento en vuelos hacia y desde Europa.
  • American Airlines: Restringió a la distribución independiente a sólo un acceso parcial a su inventario de tarifas.
  • Latam Airlines: Desde el 1° de mayo, cobra US$ 12 por segmento por usar GDS y se reservaría el derecho a restringir el acceso de los GDS a su inventario completo.

El lado bueno del NDC

Por lo demás, la apuesta del NDC se vincula con la comercialización de los denominados ingresos auxiliares (ancillary revenues). Estos servicios complementarios (reserva de asiento, caterings, maletas extra, wifi -cuando no es gratis-, embarque o desembarque prioritario, etcétera) incrementan los ingresos de las aerolíneas y la posibilidad de las propias agencias de viajes de venderlos y recibir comisión a cambio. Y no es algo menor. Según el relevamiento de IdeaWorks y CarTrawler, los ingresos auxiliares hoy superan los US$ 100 mil millones en el sector, y representan un 15% del total de los ingresos. Y viene en una progresión positiva, para 2013, casi una década atrás, representaban US$ 40 mil millones y apenas el 6% del total de los ingresos.

Informe NDC Ingresos Auxiliares.jpg
Evolución de los ingresos auxiliares (Fuente: IdeaWorks/Car Trawler)

Evolución de los ingresos auxiliares (Fuente: IdeaWorks/Car Trawler)

¿Qué dicen los GDS?

Para los GDS, el NDC no es un problema en sí. Hace tiempo han solventado ese desafío tecnológico, utilizan tecnología NDC (basada en lenguaje XML), se han certificado e interactúan con el contenido NDC de las aerolíneas sin inconvenientes. El real problema es que el valor de sus servicios, antes cubierto por las aerolíneas, se traspase a los pasajeros. No hay que pensar demasiado en qué pasará, a la vista de los pasajeros, cuando le ofrezcan dos tickets de iguales características, pero uno más caro que otro porque se reserva y compra vía GDS y el restante se obtiene de modo directo. Es demasiado central e importante el rol de los GDS como concentradores de oferta turística, como para pensar que desaparecerán de un plumazo. Los GDS siguen siendo importantes en la distribución de otros servicios turísticos como hoteles, rentadoras de autos, atracciones, etcétera. ¿Pero cómo reconducirán su negocio si se los aparta, al menos parcialmente, de su core business, es decir de la distribución de tickets aéreos?

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