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United Airlines: "Esperábamos que repunte la demanda pero no tanto"

Dialogamos con Fred Thome, máximo responsable de Ventas de United Airlines para Latinoamérica, sobre la actualidad de la compañía.

Fred Thome, es director de Ventas para la Región Andina y Centroamérica de United Airlines. Basado en Chicago, en casa matriz, tiene una trayectoria de 20 años dentro de la compañía y en la posición específica que ocupa hoy, cinco. Anteriormente, el ejecutivo trabajó en el sector de Alianzas, de modo que conoce muy bien a varios de los socios de United en la región como Copa, Avianca y Azul. Y también a nivel global a Lufthansa en Europa, All Nippon Airways en Japón, Air China en China, y demás. “He hecho una carrera interesante, pero me apasiona América Latina. Yo soy nacido en Costa Rica y permanecí siete años en Chile porque trabajé para LAN Chile. De hecho, mi abuela materna era chilena”, comenta Thome. “Cuando surgió esta posibilidad de representar a United Airlines en la región me encantó. Me fascina presentarme a los clientes principales del área, ellos me saludan y comienzan a hablar en inglés y yo les respondo en español: es la mejor parte, es un valor añadido que ayuda bastante”, agrega el ejecutivo de United.

-Pasada la pandemia, ¿se percibe una recuperación en Latinoamérica?

-Sí, hemos visto un fenómeno singular. Esperábamos un repunte de la demanda tras la pandemia, pero nunca esperamos que fuera tan grande. De hecho, nos gustaría poner más vuelos, pero estamos cortos de flota debido a retrasos en las entregas de Boeing y de Airbus. Es un buen problema, sin embargo.

En América Latina, el itinerario de junio de 2023 es un 8% superior al de junio de 2019, con relación al número de asientos. En Sudamérica, operamos ya las mismas escalas que antes de la pandemia. En Argentina, puntualmente, sumamos tres vuelos de modo que pasamos de siete a diez vuelos semanales desde noviembre, siempre en la ruta Houston/Buenos Aires. Nuestro hub principal de entrada a Estados Unidos, desde Latinoamérica, es Houston, es nuestra gran competencia con los vuelos a Miami y a Atlanta, es una sana competencia.

-El tráfico corporativo se resintió debido al Covid-19. ¿Cómo se compone hoy el tráfico en la proporción entre corporativo y leisure?

-El leisure es el que más ha repuntado en términos de demanda, no solo en América Latina sino a nivel global. United está creciendo un 30% en vuelos y oferta de asientos a Europa porque el estadounidense quiere ir a vacacionar a Europa. Por supuesto, hay muchas variables que gravitan de modo positivo, por ejemplo, el tipo de cambio.

El mercado corporativo se encuentra deprimido aún en un 20% en comparación con 2019. Creo que va a tardar más en volver. Pero allí hay otros gravitantes, por ejemplo, lo virtual: muchas compañías se han enfocado en la virtualidad. Creemos que al fin de cuentas las compañías van a volver a volar, porque se necesita el face-to-face, el contacto personal.

-Ese desequilibrio que existe ahora en favor de leisure, ¿se ha equilibrado con el “revenge travel”?

-Sí, es increíble, lo vemos a nivel global. Lo vemos en el argentino que está queriendo viajar, también el estadounidense que se va a Europa y vemos lo mismo a nivel global: la gente está viajando, quiere viajar. A raíz de la pandemia hay mucha gente que quiere viajar ya, porque no sabe si en dos o tres años viene otra pandemia, o quiere ir a visitar familiares que no pudo visitar antes por el Covid-19, independiente de la situación económica y política que atraviesan los países. En Estados Unidos hay un ruido muy grande vinculado con la recesión, hubo muchos despidos en el sector tecnológico, pero el consumidor sigue viajando como si no hubiera problemas. A nosotros esto nos encanta.

Pero sí vemos, también, que hay más competencia. Estados Unidos tiene competencia muy dura como destino final de cara a los viajeros. Europa se está abriendo y está eliminando los requerimientos de visas para muchos países sudamericanos, y se está promocionando mucho en Medio Oriente.

-Gracias a esa alta demanda y al revenue management, las tarifas están altas, ¿no?

-Y dada la alta demanda y la falta de oferta, como mencionaba antes, por el retraso en la entrega de aviones nuevos, las tarifas se han mantenido altas. Y lo mismo sucede en el sector hotelero y de renta de autos.

En 2021, United cursó un pedido por 270 Boeing B-737MAX y Airbus A320NEO anticipando esta situación, el año pasado cursamos otro pedido por más de 100 B-787 Dreamliner y otros B-737MAX, y vamos a incorporar dos aviones nuevos por semana este año y tres por semana el 2024. Pero Boeing está sufriendo problemas en su cadena de suministro, por parte de sus proveedores. Conforme vamos recibiendo aviones, vamos reemplazando otros con mejor producto abordo que es la apuesta que está haciendo United.

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Un Boeing B-787 Dreamliner de United Airlines.

Un Boeing B-787 Dreamliner de United Airlines.

United y los nuevos estándares de servicio

-Hablando calidad de servicio, justamente, United recientemente refrescó su cabina Business…

-Es un pilar estratégico importantísimo para nosotros. Este año terminamos con la renovación, en nuestros aviones grandes, de nuestro producto Polaris. Se trata de la Business class que es una especie cápsula con mayor intimidad. Todos los B-777, los B-787 y los B-767 están actualizados. Y ahora estamos sumando un nuevo servicio al que llamamos Premium Plus, que desde el 1° de julio ya está en la flota de B-777. Es una Economy Premium: hay pasajeros leisure y de corporaciones que no quieren pagar Business. Allí el asiento no se hace cama, pero tiene el mismo servicio, los mismos amenities, que la Business. Son solo tres filas dentro del avión pero nos ha ido muy bien con ella.

-En línea con el relanzamiento de la Polaris Class, ¿también se renovarán los United Clubs?

-Tenemos más de 30 a nivel global, cinco de ellos en nuestros principales hubs (Houston, Chicago, Nueva York, San Francisco y Denver). Y son fabulosos, la gente disfruta de su gastronomía. En Buenos Aires tenemos el Star Alliance Lounge, que lo compartimos con nuestros socios de la alianza. En otros destinos utilizamos directamente los salones de nuestros socios, por ejemplo, el de Avianca, en Bogotá.

-¿Con qué otros beneficios adicionales cuentan los socios del programa Mileage Plus?

-Tenemos en total más de 90 millones de socios del programa. Es una herramienta muy fuerte de lealtad. Los integrantes tienen acceso a los lounge de nuestros socios en todo el mundo, o de la Star Alliance. Es un valor añadido muy importante para el viajero frecuente. Y facturar también hasta destino final, sea cual fuere el itinerario y la cantidad de escalas, es un factor de confort importante. Queremos reconocer a ese cliente frecuente, queremos diferenciarnos en reconocerlos.

-¿United Airlines también tiene un partnership con Marriott?

-Sí. Un pasajero Platinum de United o un Gold, recibe los mismos beneficios que en el programa de fidelidad de Marriott: equiparamos los estatus de los programas. La unión hace la fuerza...

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Así se ve la Cabina Polaris de United Airlines.

Así se ve la Cabina Polaris de United Airlines.

-Hoy todo lo vinculado con la sostenibilidad es importante, ¿cuál es el trabajo al respecto?

-Esto proviene de nuestro presidente, Scott Kirby, y tomamos el compromiso con el medioambiente. Uno de los ítems más importante al respecto es el uso de Combustible Sostenible de Aviación (Sustainable Air Fuels, SAF). Desde 2016, comenzamos a utilizar una mezcla de combustible convencional y SAF en los vuelos desde Los Ángeles. Y lo mismo sucede con nuestros vuelos desde Ámsterdam, se usa un blend que suma entre un 10 a 15% de SAF. El año pasado hicimos varias pruebas de vuelos 100% SAF, especialmente entre Chicago y Washington, y resultaron muy exitosas. La idea de United es ayudar al sector energético para escalar la producción de SAF, por eso hemos establecido un fondo de inversión en donde canalizamos dinero para ayudarles a diversas empresas para producir lo suficiente. En poco tiempo más, todos nuestros vuelos desde San Francisco también van a usar SAF y desde fin de año haremos lo mismo desde Londres. Con el uso de SAF, ya está probado, la huella de CO² se reduce sustancialmente.

Hay diversos orígenes posibles del SAF, desde residuos, a ciertos desperdicios de la producción alimenticia o reciclado de aceite de cocina, etcétera. El plan es que al 2050, United se convierta en una empresa completamente neutra en carbono, emisión cero.

Generamos también una compañía llamada United Airlines Ventures, que nos permite trabajar en otras direcciones. A través de ella ya hemos hecho pedidos de taxis aéreos eléctricos, que podrían vincular, a partir de 2026, el centro de las grandes ciudades como Chicago o Nueva York, con los aeropuertos. También hemos encargado aviones regionales eléctricos, con capacidad para 150 pasajeros, que estarán operativos a fines de la década. Y también estamos avanzando con el avión supersónico, el Boom Overture, que operará 100% SAF. Y estamos invirtiendo, poniendo dinero, por eso vamos a llegar a la meta de emisiones cero para 2050.

-¿Y en lo relativo a las políticas de inclusión?

-Tenemos toda una política relacionada con los empleados y la comunidad LGBTQ, con la equidad de género y liderazgo de las mujeres. Por ejemplo, nuestra ejecutiva en Ecuador, es la presidenta del Capítulo de UImpact, relacionado con el liderazgo femenino en el sector de aerolíneas.

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