Maximiliano González, Costa Cruceros Latinoamérica: “Nuestra marca tiene mucha historia y un componente emocional”

-Hoy por hoy Brasil está bien posicionado, pero diversos países latinoamericanos vienen muy bien a lo largo del tiempo, como Chile o Perú. Pero Argentina y Brasil siguen manteniéndose como un electrocardiograma: bajan y suben. Por eso hablamos de ver la rentabilidad en un plazo más largo de cinco o 10 años. Hay una cultura empresarial de ver las cifras year to year, pero la realidad es que para evaluar correctamente mercados como estos hay que ver períodos más largos.

 

-¿Es sencillo explicar las singularidades latinoamericanas a los jefes globales? ¿lo entienden?

-Mi superior directo, que es el country manager para toda Latam, Darío Rustico, trabajó siete años en Asia, estuvo un tiempo en India, pasó por Japón, Italia… Él mismo afirma que lamentablemente el mundo se está latinoamericanizando, hay una complejidad creciente desde lo socioeconómico también en el Primer Mundo. Él entiende, pero siempre es un ejercicio difícil de explicar.

 

-¿Las crisis solidifican las marcas más tradicionales y mejor posicionadas?

-En las crisis ves qué marcas pueden ser más sólidas. Creo que una de las cosas que hacemos bien es hablarle del modo correcto a nuestros pasajeros. Tenemos un nivel de fidelidad, una tasa de repitencia altísima. Hoy por hoy, un 25% de quienes nos compran son repitentes. Y eso es gracias a que diseñamos un producto a medida de quienes nos compran. Nuestra marca tiene mucha historia y un componente emocional muy grande, siempre hay una referencia a lo emotivo y a vacaciones felices. La marca es un tractor y hemos seguido construyéndola y alimentándola.

 

-¿Es un desafío renovarse sin perder los valores que han consolidado a la marca?

-Hace aproximadamente cuatro años comenzamos a investigar fuertemente qué es lo que el pasajero elige cuando nos elige. Y encontramos diversos puntos: la gente compra Italia, gastronomía, hospitalidad y buen entretenimiento. A partir de allí comenzamos a profundizar estas cuestiones y surgió el “Italy’s finest” (“Lo mejor de Italia”), que nos llevó a cerrar acuerdos con algunas compañías representativas de lo italiano en el mundo. Por eso hoy la pasta a bordo es Barilla, el café es Illy, la muzzarella es la búfala, entre otras cosas. Fuimos customizando el producto para ofrecer Italia en cualquier parte del mundo.

 

-¿Cuáles son los próximos barcos a incorporar?

-Vamos a invertir € 6.000 millones en los próximos años. Hemos lanzado el Costa Venezia, en marzo pasado, con capacidad para 5.000 pasajeros. Estamos a punto de presentar el Costa Esmeralda, en octubre, la nave más grande de la flota, con una capacidad de más de 6.500 pasajeros, y es la primera en ser propulsada por GLP (Gas Licuado de Petróleo). El barco incorpora un diseño nuevo, que rompe el molde de lo que era la compañía. Y para 2020 tendremos el Costa Firenze (gemelo del Costa Venezia).

 

-Esto supone una fuerte inyección de oferta.

-Los pronósticos de mercado son sumamente positivos. La Cruise Line International Association (CLIA), entidad que reúne a todas las compañías de crucero, habla de una penetración de los cruceros sobre la oferta total del vacacional del 2%, con altos niveles de satisfacción. Y eso es una característica de toda la industria. De modo que los cruceros tienen mucho para crecer y dar. A 10 años vista vamos a duplicar la oferta a nivel global. En ese panorama, el Caribe y Estados Unidos son el mercado número uno; el Mediterráneo enfrenta el desafío de seguir creciendo; Asia cuenta con un modelo de comercialización complicado pero un potencial descomunal; y Australia se caracteriza por una penetración enorme de los cruceros, de casi el 20% del total de vacaciones. La gran oportunidad es Latinoamérica, que tiene una complejidad diferente, porque cada país tiene su propia característica socioeconómica.

 

-¿Latinoamérica sufre una carencia de infraestructura para desarrollar el segmento de cruceros?

-Sí, le falta. Un aspecto central es el tema de los costos portuarios. Es necesaria más infraestructura, claramente, y bajar los costos. ¿Por qué un gobierno debiera invertir más en este tema? Porque debería saber que hay empresas que se van a instalar a operar por 10 o 15 años. Es una mirada integral y estratégica. Pero si la empresa no está, no aparece, para el gobierno termina siendo un costo de inversión que no se recupera. Por eso se necesita el compromiso de todos los actores.

 

-¿Cómo es la relación entre las nuevas tecnologías, las redes sociales y los cruceros?

-Enfrentando un mito habitual, el promedio de edad de nuestro viajero es de 41 años. Hay muchas familias que viajan, sobre todo en los cruceros regionales. El siguiente segmento son los pasajeros de 35 a 65 años, y después tenés grupos diversos. La comunicación es fundamental en el pre, durante y poscrucero. Hace tres años desarrollamos una herramienta de CRM en la que customizamos la comunicación de acuerdo a las características del viajero. Esto significa poder desarrollar y armar promociones a medida de los pasajeros que están en nuestra base de datos. Cuando un viajero decide el viaje, se reemplazan las próximas promociones para comenzar a enviarle información: comunicaciones sobre cómo es el viaje, qué sitios vamos a conocer, consejos para hacer comprar y dónde hacerlas, un anticipo del viaje. Y durante el crucero en sí tenemos Costa Mobile, una app que le permite recibir la agenda de lo que va sucediendo día a día, en cada crucero. También tenemos un sistema de IA, un robot llamado “Pepper”, que recorre cada nave y al que se le pueden hacer consultas.

 

-¿Cómo es hoy la política tarifaria del segmento cruceros?

-Hoy los sistemas tarifarios tienen su complejidad. Por eso es importante fidelizar pasajeros. El sistema puede ser o no complejo, pero si el pasajero lo entiende bien se hacen los mejores negocios. El sistema que tenemos hoy es múltiple. Tenemos un nivel Basic que garantiza el mejor precio del momento y es variable, puede subir o bajar. Es ideal para quienes no viajaron nunca y quieren gastar poco. La categoría siguiente es la Confort, que incorpora diversos beneficios, incluye bebidas y demás. Es ideal para los que ya viajaron. El desafío es crear un sistema que nos permita apuntar a diversos consumidores, pero que no sea complejo y se entienda fácilmente.

 

-¿Y cómo ingresan, en ese panorama, las agencias de viajes?

-Son nuestro principal canal de distribución. Cada vez que se complejiza el sistema tarifario, también se complejiza la venta para las agencias. Y en este contexto, los que sacan partido son los grandes concentradores de ventas. Y no hablamos de las agencias online, sino de las especializadas en vender cruceros. ¿Qué hacemos para que más agencias vendan cruceros? Entre otras cosas, creamos un portal llamado www.costaextra.com, desde donde se puede cotizar, hacer reservas y pagos, y hay un área de marketing con contenido y promociones. El desafío que enfrentamos es desarrollar este segmento del trade.

 

-En definitiva, es una consolidación por conocimiento, no por beneficios económicos…

-Tenemos un altísimo nivel de fidelización y de repitencia. Y creo que también le pasa a otras líneas de crucero. Ese pasajero que conoce cada vez más tu producto, va a buscarlo donde pueda comprarlo. Si una agencia no los atiende adecuadamente o no sabe, van a ir a buscar otra que sí lo haga, y eso va a concentrar más el mercado. La ventaja es que los especialistas nos permiten planificar de modo conjunto con ellos y alcanzar mayor previsibilidad para el negocio. Nosotros debemos pensar siempre en un horizonte no menor a un año. La desventaja de la concentración es que si no sumamos nuevas agencias no logramos hacer crecer la torta, el total de viajeros de cruceros: ése es el desafío.